今年以来，我国进出口市场呈现出“总值连升、结构优化”的显著特点。海关总署近期发布的数据表明，2025年前11个月，我国货物贸易进出口总值达41.21万亿元人民币（其中出口24.46万亿元），同比增长3.6%。 民企在进出口市场中占据愈发重要的地位，凸显了外贸结构的韧性。今年前11个月，民营企业进出口23.52万亿元，增长7.1%，占我国外贸总值的57.1%，同比提升1.8个百分点。 在企业出海的征程中，一些变化正在悄然发生。 新荣记CIO何海波表示：“以前出海较为粗放，如今则更为精细；以前出海从产品维度出发，现在更多从价值维度考量。”在他看来，许多出海品牌的定位及售价并非低端，与国内走的是截然不同的路线。以新荣记为例，其出海更多是在弘扬中华餐饮文化，可视为文化输出。 某知名咨询公司合伙人向记者透露，越来越多稳坐外贸主力军位置的民企，不再局限于规模扩张和短期利润，而是将技术自主、全球布局、ESG（环境、社会、企业治理）与可持续发展融入企业战略核心。他们通过跨境数据信用获取融资，凭借碳足迹管理赢得国际订单，利用绿色供应链重塑竞争力，真正实现了商业价值与社会价值的统一。 “水土不服”是共性挑战 近期，包括PingPong亚太区副总裁兼全球新消费业务负责人童见雷、华莱士CIO石少卿、新荣记CIO何海波、美国泛大西洋资本集团副总裁李子晗、某知名咨询公司合伙人等采访对象接受了记者的采访，分享了他们对出海企业支付基建、品牌建设、文化外溢、供应链管理等方面的最新观察。 在新一轮出海浪潮中，新荣记、华莱士、蜜雪冰城名创优品、霸王茶姬、杨国福等国内消费品牌成功进军海外市场，在与本土文化的磨合中，凭借中高端定位和高效的供应链管理，成为餐饮行业出海的标杆案例。 然而，征程并非一帆风顺。诸多如今看似成功的案例，曾一度面临海外本土化的多重“水土不服”。文化差异、管理方式、监管体系、支付基建以及供应链运营等问题，均是受访对象提及的制约因素。 华莱士CIO石少卿举例称：美国有各种消防要求和执照规定，其审批流程及装修等环节周期极长。半年时间能装完一家店已实属难得，这无疑增加了开店难度。同时，美国用工规定繁杂，人工成本高，开工周期长。 石少卿表示：“若用原来在中国的人员管理方法或制度进行管理，会出现水土不服的情况。” 新荣记CIO何海波也分享了其在日本东京开分店时“踩过的坑”：文化差异、合规性、供应链。 首先是文化差异。作为高端餐饮，新荣记在国内很多服务讲究贴身服务。但将这一套照搬至日本，客人会很不满意。再者是合规性差异，日本对食材管控严格，溯源要求更高，一些食材在日本受禁（如酱汁类），又如制作香肠时，日本不允许商家将其置于太阳下晾晒。 何海波和石少卿均指出：海外企业在初期与本地供应链难以开展合作，但若自建供应链，又需具备自建供应链的资质，面临申报费用高、申请周期长、跨地区经营复杂等问题。而供应链的选择，直接影响企业海外落地经营的成本，是影响规模化扩张的关键因素。 PingPong平台对50家出海东南亚企业的调研显示，以受调企业在东南亚开店的实际感受为例，东南亚复杂的地理环境致使当地物流成本高昂且效率低下；同时，尽管东南亚的数字经济正在快速发展，但当前的支付基础设施相对落后，支付方式碎片化、电子支付渗透率不足，给企业出海东南亚带来了不小的资金管理压力。 数字化系统正重构 金融支付、物流供应链、本地化营销、门店管理……在PingPong全球研究院首席研究员吴思怡看来，数字化成熟度几乎等同于企业能否“规模化复制成功”的能力，当前海外大多数企业尚处于“成长型”阶段。 吴思怡认为：“数字化成熟度直接决定企业在海外的扩张上限。”其调研发现，海外企业经营常遇到诸多问题，包括全球门店越多，财务、库存、对账越混乱；外卖平台订单多，但利润持续被压缩；有会员系统，但难以实现真实复购增长；扩店速度快，但系统和组织对大规模的管理能力跟不上。 海外市场数据割裂问题较为普遍。新荣记CIO何海波举例说：“这个问题，只要是出海的企业基本都会碰到。”在国外访问国内的一些系统会比较慢。此外，无法像国内那样统一使用一套系统，各系统之间打通成本高，也是何海波认为的另一个棘手问题。 此外，企业的软件服务商、系统服务商能否支持其他国家，也是一个问题。而时差问题进一步导致信息不完整，数据合并后的信息不准确。 为突破这一困境，华莱士在出海前期便确定思路，即采用全球统一系统，并在中国建立全球统一的数据中心，在每个国家建立一套独立一体的系统。石少卿介绍，一套系统可适应全球。这套系统能处理多语言、多时区及本地合规化模块适配问题，以及本地的外卖接通、区域渠道接通、支付接通。 PingPongCEO陈宇认为，企业若想在海外长期扎根、规模化盈利，需经历一场“系统重构”，主要体现在三个维度： 首先，从“单店输出”转变为“中台驱动”。在国内开一千家店和在海外开一百家店，难度截然不同。如何在复杂的海外环境中，让资金流、信息流、物流如同在国内般顺畅，这对企业的中台调度能力和合规风控能力提出了极高要求。 其次，从“经验决策”转变为“数据决策”。不同国家的消费习惯、税务法规、支付偏好差异巨大。出海企业必须依靠实时数据和数字化系统，确保每一个门店的选址、每一次资金的收付都精准且安全。 第三，从“单兵作战”转变为“生态协同”。真正的全球化是能力的全球化，这需要一个强大的生态圈作为支撑，涵盖金融支付、物流供应链、SaaS服务、本地化营销等方面。 跨境支付基建迎变 一家深圳电子厂的订单从欧美流向东南亚时，需适配东盟5国不同的清算规则；一款中国手游在非洲收费时，要应对当地3种主流电子钱包的对接壁垒——全球贸易格局日益呈现碎片化与区域化，跨境支付面临考验。 由国际银行、卡组织、本地金融机构组成的传统体系的“中心化”架构，难以适配分布式和碎片化场景下“多节点、短链路”的支付需求。一方面，对于传统金融机构而言，应对快速变化的贸易模式时迭代速度较慢；另一方面，传统金融机构间的系统壁垒，使其难以满足新的信息互通和资金流转要求。一位头部券商非银分析师指出。 华莱士的亲身经历是：其早期承接过许多境外区域支付系统，但与当地沟通不畅。后来与PingPong合作并统一对接PingPong接口，才解决了多币种收付和清算问题。除华莱士、杨国福外，瑞幸、沪上阿姨和鱼你在一起等也选择与PingPong合作。 PingPong联合创始人卢帅表示：“全球贸易的数字化变革，促使银行等金融机构更有动力与像我们这样在数字化支付领域有服务经验和全球化能力的公司合作。” 今年下半年，马来西亚第二大银行联昌国际银行（简称“CIMB”）与PingPong签署合作备忘录（MoU）,达成了双向赋能的战略合作关系。一方面，CIMB将借助PingPong的全球支付服务网络，为马来西亚本地企业提供全球范围内的跨境支付、货币兑换、供应商收付款等产品；另一方面，PingPong平台上的企业用户也可获得由CIMB提供的定制化供应链融资服务方案、卡支付解决方案及本地收单服务。 在《银行家》杂志公布的《2025世界银行千强》榜单中的前20大银行，与PingPong达成合作的有13家，占比65%。这些银行与PingPong的合作大多实现了系统直连，这意味着前者对PingPong高度信任，且双方在技术系统、业务合规、风险反欺诈等多方面实现了磨合与认同。 系统直连是保障跨境交易稳定性、敏捷性和成功率的重要前提。这一模式也被PingPong应用于与Visa、MasterCard等6大卡组，以及SEPA、FPS等区域本地清算网络的合作中。通过PingPong，无论基于银行账户、卡组还是电子钱包等结算方式，企业都能最快获得跨境转账秒级的速度，支付交易成本最多可降低95%以上。 总之，在受访对象看来，我国越来越多民企出海正迈向高质量阶段：从“产品出口”升级为 “文化输出”，从“跟随市场”转变为“引领趋势”；不断构建更具韧性与效率的治理体系，持续提升在全球供应链中的管理能力，同时，也不断受益于并推动跨境支付基础设施创新与进化。

（文章来源：券商中国）

原标题：一线调研 | 中国小微企业出海，发生了一些变化

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